위기가 찾아올 때 모든 외식업자들이 무너지는 건 아니다. 누군가는 위기를 기회로 삼아 발전하고 더 높은 매출과 이익을 올리기도 한다. 코로나19도 마찬가지. 위기상황을 빠르게 포착하고 배달이나 RMR 등 새로운 영역으로 확장을 한 성공적인 사례가 있다. 심지어 오프라인 영업에 집중하는데도 코로나19를 겪고 성장한 덕분에 전보다 훨씬 높은 매출을 올리는 곳이 있다. 동일한 위기에서 누군가는 무너지고 누군가는 성장하는 차이는 어디에서 오는 것일까? 에디터 조용환

외식업, 낮은 진입장벽과 악화되는 환경
외식업은 신규 창업 시 별다른 자격 요건은 필요하지 않다. 관련된 교육을 받고 관할 관청에 신고만 하면 된다. 그래서 경험이 없는 사람들도 별다른 준비 없이 쉽게 시작할 수 있다. 낮은 진입장벽으로 매년 식당을 창업하는 사람들 수가 늘어나고 있다. 외식업의 최근 10년간 평균 창업률(신규 창업 수/전체 업체 수)은 29.3%에 이른다. 식품-외식업은 2018년 기준 약 180조원 정도의 규모를 가진 산업으로 성장했으며 국내 총 생산의 7.2%를 차지하고 있다. 그런데 외식업의 경영환경은 나날이 악화되고 있다. 최저임금의 상승과 까다로운 노무관련 정책으로 인해 노무비 부담은 매년 증가한다. 물가상승으로 재료비와 임대료도 오르고 있다. 게다가 경쟁의 심화로 인해 비용 상승분을 가격에 쉽게 전가할 수 없다. 경기변동이나 외부 상황의 변화에 직접적인 영향을 받는다. 이러한 요인들이 결국 외식업의 이익률을 낮추고 이익의 질을 떨어뜨린다. 외식업의 평균 영업이익률은 2020년 기준 8.3%. 순 이익률은 이보다 낮은 수준이며 세금까지 고려한 세후 순 이익률은 더 처참하다.
낮은 진입장벽으로 늘어난 식당 수, 그리고 가혹해지는 경영환경은 외식업을 ‘쉽게 시작할 수 있지만 살아남기 어려운’ 산업으로 만들었다. 식당 100곳 중 30곳이 그 해에 새로 생겼다면 30곳 중 27곳은 1년 안에 문을 닫는다. 2018년 기준 5년 생존율은 17.9%로 100명이 식당을 창업하면 82명이 채 5년을 버티지 못한다. 초보 창업자들이 많이 찾는 프랜차이즈의 상황도 좋지 않다. 2019년 가맹사업 현황에 따르면 프랜차이즈 브랜드의 평균 존속기간은 6년 5개월에 지나지 않는다. 이런 상황에서 설상가상 코로나19라는 유례없는 위기까지 외식업을 덮쳤다. 영업시간 단축과 집합금지 등으로 인해 이미 한계상황에 놓여있던 외식업자들이 큰 손실을 입고 있다. 이제 외식업의 최대 화두는 생존이다.

측정하지 않으면 관리할 수 없다. 측정해서 모으면 데이터가 된다
하인리히 법칙에 따르면 어떤 커다란 문제가 터졌을 때, 그 이전에 같은 원인의 작은 문제나 징후들이 수없이 존재했다고 한다. 코로나19 이전에 무시했거나 모르고 지나쳤던 문제들이 결국 코로나19라는 극단적인 상황을 극복하지 못하게 된 것이다. 이 때 중요한 건 관리 능력이다. 평상시에 제대로 관리를 하고 있었어야 급격한 외부상황의 변화에 올바르게 대응할 수 있다. 사장이 본인의 사업을 제대로 이해하며 파악하고 있어야 위기를 기회로 바꿀 수 있다. 관리를 해야 생존하고 발전할 수 있다.
경영학의 구루, 미국 경영학자 피터 드러커는 ‘측정할 수 없다면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선시킬 수 없다’고 했다. 이 말을 거꾸로 뒤집어 보면 ‘사업을 개선시키고 발전시키려면 관리를 해야 하고, 관리를 하기 위해서는 측정해야 한다’가 된다. 외식업 경영자들이 각자의 식당을 발전시키려면 관리가 필요하고, 관리를 하기 위해서는 무언가를 측정해서 축적시켜야 한다.
측정할 수 있는 것에는 재무적인 것과 비재무적인 것들로 나눌 수 있다. 식당을 운영한 결과물은 숫자로 표시되는 매출, 비용, 이익 등 재무적인 데이터들이다. 비재무적인 정보들은 식당을 운영하는 과정에서 만들어진다. 손님의 성별, 연령구분, 선호하는 테이블, 잔반 등 식당을 다녀가는 손님들이 만들어 내는 수많은 흔적들이 비재무적인 정보들이다. 그동안 무심코 지나치던 손님들이 남긴 흔적들을 측정하고 모으면 의미 있는 비재무적인 데이터가 된다.

내 사업의 문제점을 명확하게 인식하고 있는가
사장은 늘 위험을 미리 파악하고 대비해야 한다. 그걸 위해서 선행되어야 하는 것이 사업의 현황을 정확하게 파악하는 것이다. 스스로를 정확하게 알아야 어떤 위험이 닥쳐도 위태롭지 않을 수 있다. 데이터는 현재 사업의 상황을 신속하고 정확하게 파악해 현재 문제점을 정확하게 파악할 수 있게 도와준다. 문제점을 정확하게 파악하는 것은 올바른 해결책을 도출하기 위한 필요조건이다. 다시 말해, 데이터 경영이란 ① 지난 과거의 데이터를 토대로, ② 사업의 현황을 정확하게 파악해 문제를 찾아내고, ③ 미래를 위해 올바른 의사결정을 하는 것이다.
사업의 현황을 파악하고 문제점을 찾는 과정에서 두 가지 오류가 발생할 수 있다. 첫 번째는 문제를 잘못 인식하고 있는 오류이고, 두 번째는 문제를 인식하지 못하는 오류다. 첫 번째 오류는 정해진 시스템 안에서 충분히 극복할 수 있다. 식당 경영에 있어 특히 주의해야 할 오류는 두 번째 오류다. 사장이 온 힘을 다해 식당을 경영해도 두 번째 오류가 발생하면 어느 순간 놓치고 있었던 변수로 인해 사업이 잘못될 수 있다. 데이터의 역할은 어디선가 발생하고 있는 두 번째 오류를 감시하고 줄여주는 것이다.

데이터를 통한 사전 손익분석은 사업성을 갖출 수 있게 해주는 강력한 무기다. 흔히 외식업자들은 시장성과 사업성을 구분하지 않고 동일시한다. 시장성이 있다는 것은 매출을 올릴 수 있는 충분한 크기의 시장이 형성되어 있다는 것이고, 사업성이 있다는 것은 지속가능한 이익을 올릴 수 있음을 의미한다. 시장성은 올바른 아이템 선정을 통해 확보할 수 있고 사업성은 데이터를 통한 손익분석을 통해 추구할 수 있다. 시장성보다 사업성을 갖추는 것이 중요하다. 시장이 작은 곳에서 사업성을 갖추면 니치마켓을 독점할 수 있다. 커다란 시장에서 사업성을 갖추면 매우 큰 이익을 낼 수 있다.
정량 데이터를 관리하면 직원 관리도 쉬워진다
 

외식업에선 완성품 재고가 존재하지 않으므로 원재료와 중간 재료가 재고다. 따라서 외식업에서 재고관리란 재료의 로스를 관리하는 것이고, 그것이 곧 재료비를 관리하는 것이다. 마찬가지로 노무관리 역시 직원관리 그 자체다. 데이터를 따로 만들어 관리할 필요 없이 재고관리, 직원관리를 발전시키면 효율적인 재료비 관리와 노무관리가 가능해진다. 재료비와 노무비를 합친 말로 ‘손익프레임(박노진)’ 또는 ‘Prime Cost’라고 불린다. 60% 선에서 관리해야 한다는 이야기가 있을 정도로 재료비와 노무비 관리는 외식업에서 비용관리의 핵심이다. 재고관리와 노무관리 시스템을 만드는 것은 가장 중요한 비용 두 가지를 관리해 적정한 이익을 얻는 기본에 있다.
 

개인사업자의 비중이 절대적인 외식업에선 언제든지 한 두 번의 잘못된 투자로 인해 큰 손실을 입게 되는 경우가 있다. 이처럼 정확한 의사결정 체계 없이 주관적인 감에 의존해 투자 의사를 결정하는 것이 외식경영인들의 현 상황이다. 사업의 비용구조를 이해하고 있다면 투자안을 정확하게 평가하며 증분수익과 증분비용 관점에서 객관적인 의사결정을 내릴 수 있다. 누적된 데이터가 많으면 많을수록 더욱 합리적이고 신뢰도 높은 의사결정이 가능해진다.
 

정량적인 데이터를 사용하면 직원들의 목표 설정이나 동기부여에 활용할 수도 있다. 측정 가능한 지표들을 직원들과 공유하면서 일방적인 지시가 아니라 근거를 제시하며 쌍방향으로 설득하고 토론할 수 있다. 데이터를 관리하는 방법을 공유하면 직원들의 동기부여와 성장에도 큰 도움이 된다. 특히 관리해야 하는 매장이 여러 곳인 사업자에겐 데이터의 활용이 중요하게 작용한다. 사장이 각 매장별로 가장 중점적으로 확인해야 할 ‘핵심 성과지표(KPI)’를 관리하는 동안 점장들은 ‘성과지표(PI)’들을 관리한다. 직원들은 각자가 맡은 다른 일들을 관리함으로써 권한과 책임을 분산시킨 관리 시스템이 만들어진다.

데이터 관리, 규모와 능력이 아닌 의지의 문제
외식업 사업자들은 데이터를 통한 경영관리의 필요성을 공감하더라도 잘 적용하지 못한다. 가장 큰 이유는 어렵다는 인식이 있기 때문이다. ‘전담 인력을 채용할 수 없고 사장이 직접 하기에는 시간이 부족하다’, ‘컴퓨터나 엑셀을 잘 다루지 못하고 경영이나 재무에 관한 기본 지식이 없다’ 등의 이유는 소상공인 형태인 외식업 사업자 규모에 비추어 보면 일견 합당한 것처럼 보인다. 하지만 규모가 큰 외식업체의 경우에도 데이터 경영관리를 제대로 수행하지 않고 있는 것을 보면 규모의 문제만은 아니다. 크든 작든, 외식업자들이 데이터 경영관리를 멀리하는 가장 큰 이유는 의지의 부족과 데이터 마인드 부족에 있다.
데이터를 통한 경영관리는 내부 관리목적을 위해 수행해야 한다. 법률이나 기준이 따로 없다. 정해진 방식이 없으니 옳고 틀린 것도 없다. 하고 싶은 만큼만 진행하고 편한 방식으로 만들면 된다. 기록하고 싶은 것들을 위주로 꾸준히 기록하면 된다. 처음부터 완벽하게 해내겠다는 욕심을 버리는 것이 중요하다. 조금씩 꾸준하게 해 나가는 것이 더 좋은 방법이다. 데이터 경영은 데이터가 누적될수록 더 정교해지고 강력해진다. 꾸준히 기록하고 자주 들여다보는 습관을 만드는 것이 중요하다. 기술적인 측면이나 이론적인 측면보다 훨씬 중요한 것은 마인드다. 데이터를 활용한 경영 방식을 통해 식당을 발전시켜 나갈 수 있다는 확고한 믿음을 가지는 것부터 시작해야 한다.
외식업 운영, 비효율성에서 벗어나야 한다
외식업의 산업 규모는 점점 커지고 있다. 하지만 산업 규모가 성장하는 것에 비해 각 사업자들의 경영 역량은 그만큼 성장하지 못했다. ‘너무 비효율적으로 운영하고 있다. 내가 조금 효율적이면 쉽게 돈을 벌 수 있는 시장이다.’ 외식업에 뛰어든 IT기업의 대표의 말이다. 이제는 영세한 형태의 운영과 체계적이지 못한 마인드, 비효율성에서 벗어나야 한다. 수익보다는 이익의 관점을 가져야 하고 생산성과 효율성을 추구해야 한다. 적절한 고정비 지출을 통한 손익분기점의 관리, 재무적인 데이터에 근거한 투자의사결정 등 주관적인 감이 아니라 객관적인 데이터에 근거한 경영을 해야 한다. 외식업이라는 산업의 체질과 환경을 보다 건강하고 효율적으로 바꿔 나가는 건 각 외식인들이 데이터 경영 마인드를 갖추는 것에서 시작된다.

하루 딱 20분, 데이터 관리습관의 강력함
우선 재무 데이터를 모으는 것에서 시작하도록 한다. ‘매출–비용=이익’이 바로 그 재무 데이터다. 매출은 이미 POS 자료에 잘 정리되어 있다. 객 단가와 객수로 구분하거나 요일별이나 시간대별로 구분하는 등 원하는 방식대로 분석한다. 비용은 재료비, 노무비, 경비로 구분해서 집계한다. 고정비와 변동비로 분리해 집계한다면 할 수 있는 것들이 많아진다. 이익은 매출에서 비용을 빼서 구해지므로 매출과 비용을 정리하면 알아서 관리된다.
데이터 경영은 이해하기 어렵다기보다 실행하기 귀찮은 부분이다. 데이터를 활용하는 실력은 습관을 기르면 자연스럽게 늘게 된다. ‘하루에 딱 20분’의 시간만 내면 된다. 하루 20분이라는 시간이 쌓이고 쌓이다 보면 데이터에 근거한 경영이 가능하다. 데이터 경영은 눈 오는 날 눈덩이를 만드는 것과 같아서 쌓이면 쌓일수록 더 강해진다. 처음에 눈덩이를 언덕에서 굴릴 땐 얼마나 큰 눈덩이인지 중요하지 않다. 얼마나 긴 언덕에서 굴리는지가 중요하다. 데이터 경영 또한 마찬가지. 처음에 작게 시작해서 조금씩 오랜 기간 꾸준히 누적해 나가는 것이 좋다. 내 식당의 데이터를 쌓으면 쌓을수록 어디로 가야 할지, 더 멀리, 그리고 선명하게 볼 수 있게 된다.
교육이나 세미나를 활용해도 좋다. <숟가락 반상 마실> 박노진 대표의 ‘데이터 경영’ 교육과 ‘데이터경영 연구회’ 또는 ㈜외식경영의 교육과 세미나를 통해 데이터 경영 기본강의를 들을 수 있다. 박 대표의 데이터 경영 수업을 들으면 데이터 경영 관련 기본 엑셀파일을 제공받을 수 있으니 엑셀에 자신이 없다 하더라도 데이터 경영을 시작할 수 있게 된다. 교육 과정을 통해 데이터 경영에 입문한 자신에게 맞는 관리 툴을 천천히 만들어 나가면 된다.

[출처] 외식경영
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